Politisk ledelse og kommuneansatte på alle nivåer har flere felles interesser: Samtlige ønsker å gi omsorg og trygghet til de svakeste av oss og legger stor innsats i å skape en trygg arbeidsplass for ansatte. Samtidig eksisterer det et behov for å ha oversikt over hvor ressursene brukes mest effektivt, samt å ha tilgang til styringsverktøy som kan skape en god helhet for alle involverte.
Hva en kartlegging av tidsbruk avdekker
I løpet av de siste 5-6 årene har flere norske kommuner sett nytten av å skaffe seg objektive data gjennom måling av faktisk tidsbruk. Visma-selskapet Giant Leap har i flere år kartlagt data fra 80 norske kommuner. Kartleggingene viser et dokumentert avvik på gjennomsnittlig 30 % mellom planlagt tid og faktisk tid brukt hos brukeren.
For mange av kommunene kom disse resultatene som en overraskelse. Samtidig oppsto det naturlig nok et behov for å bruke disse funnene konstruktivt. Hvordan kan man øke ATA-tiden på best mulig måte?
Basert på materialet fra kartleggingene utreder Flyt Helse nå et helhetlig system for datadrevet innsikt og styring.
Betyr kartlegging av ATA-tid at ansatte må løpe enda fortere?
Effektivisering har historisk sett hatt en vond klang for mange, spesielt hvis begrepet tolkes som at man blir fratatt noe, at det kuttes i goder, tid eller penger. Jobber jeg ikke fort nok? Betyr dette at jeg skal avspise brukerne med enda mindre tid?
Ansatte i hjemmetjenesten opplever ofte et paradoks. Mange føler på et konstant tidspress og en følelse av utilstrekkelighet. Samtidig kan det i mange tilfeller vise seg at arbeidsdagen deres har mye ubenyttet tid. Dette kan for eksempel skyldes ineffektiv logistikk eller dårlig organiserte arbeidslister.
Så må man spørre seg selv om det skal fortsette slik? Har man råd til å holde på status quo, når situasjonen oppleves som såpass prekær? Svaret utløser sannsynligvis et behov for å se på hvordan helheten er organisert. Kanskje betyr ikke dette lengre arbeidslister, eller at flere besøk presses inn, men at arbeidslistene justeres mer rettferdig internt?
Når man har verktøy for å måle reell, direkte ansikt-til-ansikt-tid (ATA-tid) mot administrativ tid, kan man fatte beslutninger basert på fakta. Da er det også mulig å endre arbeidsprosessene slik at man realiserer gevinster. Dermed går en mindre del av ressursene tapt.
God styringsdata gir bedre utnyttelse av potensialet
Forskningsartikkelen "Yrkesrelatert stress i hjemmebaserte tjenester" peker på flere årsaker til stress hos sykepleiere og hjelpepleiere, men når disse årsakene ses i lys av de objektive dataene fra en ATA-tidskartlegging, avdekkes et betydelig potensial.
Ved å bruke disse dataene til å skape smartere og mer realistiske arbeidslister, frigjøres tid. Dette adresserer ikke bare tidspresset, men motvirker også såkalt "rollestress" - definert som “motstridende og uforenlige forventninger til en rolle.”
En kartlegging av faktisk tidsbruk (ATA-tid) kan dermed fungere som et diagnostisk verktøy som objektivt beviser at problemet ikke er for lite tid, men hvordan tiden er organisert. Halden kommune fant for eksempel ut at ved å innføre en ny bilavtale fikk ansatte mer tid til brukerne.
Slik er ikke ATA-kartlegging et kontrollverktøy for å øke tempoet, men en metode for å omforme arbeidsdagen. Gjennom å bruke kartleggingsverktøy slipper man å basere seg på historikk, vaner og "synsing”.
Hva viser kartleggingen?
Vi har innhentet og oppsummert erfaringer fra tre av dem som har jobbet med innhenting av data og påfølgende analyse av disse.
Stig Neteland har lang erfaring med kartlegging og analyse, blant annet fra Posten Norge og flere kommuner som Nedre Eiker, Drammen og Stavanger. Han har jobbet med å kartlegge og effektivisere helse- og omsorgstjenester i kommunene og har utviklet metoder og modeller for bedre analyser og strategisk planlegging. Han har også vært med å utvikle appen M_Solution, som brukes i kartleggingsarbeidet.
Funnene hans viser at det er et stort potensial for effektivisering i sektoren. Han påpeker følgende:
- KOSTRA-tallene som brukes i kommunene er upresise og gir ikke et fullstendig bilde av ressursbruk og kvalitet
- Ledelse og prosjektledelse er avgjørende for å lykkes med omstillinger og effektivisering i kommunene. Det kreves tydelig lederskap fra helse- og omsorgssjef og kommunedirektør
- Mange kommuner mangler dyktige prosjektledere og har for mye byråkrati, noe som hemmer gjennomføring av forbedringer
- Det er ofte motstand internt, blant ansatte og tillitsvalgte, mot endringer som kan endre de ansattes arbeidshverdag
- Informasjonsflyt og datatilgang mellom systemer i kommunene er dårlig, noe som hindrer effektiv oppfølging og analyse
- Det er store muligheter for å hente ut betydelige innsparinger, men det krever vilje til å ta konsekvensene av kartleggingene og følge opp med profesjonell ledelse
Stig Neteland kommenterer kartleggingsprosessen i en av kommunene han har jobbet med slik:
Han er også klar på følgende: “Leverandørene av fagsystemene må også ta ansvar ved å åpne opp for integrasjoner. Og for at det går an å ta ut rapporter til bruk i arbeid med omorganisering/gevinstrealisering.”
Neteland understreker viktigheten av å ha en åpen og ærlig dialog mot hele organisasjonen.
Solrun Holm har doktorgrad med fokus på tidsbruk i hjemmetjenesten, erfaring med dokumentanalyser og GIS-basert tidsberegning. Hun har også vært aktiv i utvikling av videreutdanninger og undervisningssentre for hjemmetjenesten og har erfaring med implementering og oppfølging av kartleggingsløsningen M_Solution i flere kommuner.
Hennes erfaringer er som følger:
- Kommunene har generelt sett en lav andel direkte brukerrettet tid, realiteten i hjemmetjenesten viser ofte under 30-40 % direkte tid hos brukerne. Dette skyldes en høy andel "innetid" og tid brukt på kjøring, møter, rapportering og administrative oppgaver
- Spesialisering av oppgaver mellom sykepleiere, helsefagarbeidere og assistenter fører til flere besøk per bruker, noe som kan oppleves negativt og ineffektivt
- Endringer i brukerbehov skjer ofte raskt, men vedtak og tidsallokeringer oppdateres sjeldent i sanntid, noe som skaper byråkratiske forsinkelser
- Dagens systemer er ofte ikke koblet sammen, noe som gjør det tungvint å justere vedtak basert på faktisk tidsbruk
- Ansatte kan oppleve kartlegging som kontroll og mistillit, snarere enn som et verktøy for forbedring
Solrun Holm mener at det går an å organisere deler av tjenesten annerledes: “I en kommunal sektor oppdaget en avdelingsleder at hun kunne legge noe av planleggingsarbeidet til kveldsvakten, siden det er en roligere periode frem til klokken fem. Hun la også inn flere administrative oppgaver på dette tidspunktet, slik at hun slapp å stresse med dette i løpet av dagvakten.”
Elias Brosstad har bred erfaring fra hjemmetjenesten som assistent, helsefagarbeider og sykepleier. Han har hatt en sentral rolle i Giant Leap, fra salg til prosjektledelse og evaluering, og har vært tett på implementering og kartlegging i ulike hjemmetjenester.
Han skisserer et typisk scenario fra da han var ute i kommunene:
Elias er raskt ute med å understreke hvor viktig det er å ta hensyn til lokale faktorer og forhold i arbeidet med kartlegging og påfølgende analyse:
Han utdyper dette slik:
Elias har gjort seg noen erfaringer i forbindelse med kartleggingen, spesielt når det gjelder å involvere og motivere de ansatte:
- Bruk av gamification og konkurranser mellom avdelinger øker motivasjonen og nøyaktighet i registreringen
- Workshops og seminarer for å presentere data, diskutere utfordringer og samle inn forslag til forbedringer gir ansatte eierskap til prosessene
- Fokus på samarbeid og åpen dialog bygger tillit og forståelse
- Involvering av helsepersonell med erfaring fra hjemmetjenesten er sentralt for kommunikasjon og implementering
Et felles bilde av utfordringer og muligheter
Erfaringene fra de tre kartleggerne tegner et samstemt og tydelig bilde av hjemmetjenesten i kommune-Norge. Hovedfunnet er det store gapet mellom ledelsens og de ansattes oppfatning av tidsbruken, og den faktiske realiteten. Mens ansatte ofte anslår at 60-70 % av tiden går til direkte pasientkontakt (ATA-tid), viser objektive data at tallet ofte er under 30-40 %.
Årsakene til dette er sammensatte og handler om mer enn bare travelhet. De peker på systemiske svakheter som:
- Ineffektive arbeidsprosesser: Mye tid går tapt til kjøring, administrative oppgaver, fragmentert oppgavedeling og møter som kunne vært organisert smartere
- Mangel på integrerte systemer: Treg og byråkratisk informasjonsflyt mellom fagsystemer og vedtakskontor hindrer sanntidsjusteringer og effektiv planlegging
- Ledelses- og kultur-utfordringer: Suksess med omstilling er helt avhengig av sterkt og tydelig lederskap, god prosjektstyring og en kultur der ansatte involveres og motiveres, fremfor å føle seg kontrollert
Samtlige eksperter konkluderer med at det finnes et enormt, uutnyttet potensial for å frigjøre ressurser. Nøkkelen til suksess ligger i å kombinere faktabasert innsikt med en implementeringsprosess som bygger tillit, skaper eierskap hos de ansatte og tar hensyn til lokale forhold.
Visma Flyt som leverandør - hvordan kan vi bidra?
For å være en reell strategisk partner for kommunene, må leverandøren bidra på flere nivåer:
- En åpen teknologisk grunnmur: En leverandør må levere systemer som sikrer sømløs dataflyt mellom tidsregistrering, planlegging og overordnet styring. Som Stig Neteland påpeker, må leverandørene "åpne opp for integrasjoner" og tilby kraftige, brukervennlige verktøy for omorganiseringsarbeidet.
- En partner i endringsledelse: Siden kartlegging kan oppleves som truende, må leverandøren fungere som en partner i selve endringsprosessen. Dette innebærer å dele "beste praksis" for implementering, slik Elias Brosstad beskriver, med bruk av workshops, gamification og involvering for å bygge tillit og motivasjon.
- Et helhetlig økosystem: Den største verdien skapes ved å tilby en sammenhengende løsning som gir innsikt på alle nivåer. Ved å sy sammen måleverktøy (Giant Leap), fagsystem (Flyt Helse) og styringsverktøy (Framsikt), realiseres Solrun Holms ønske om en "mye tettere samkjøring" og kommunene får verktøyene de trenger for reell, datadrevet gevinstrealisering.
