80 norske kommuner har over flere år kartlagt ressursbruken i Hjemmetjenesten ved hjelp av appen M_Solution. Resultatene viser at det er mye å tjene på å få fakta på bordet.
Bakgrunn
I forrige artikkel så vi på hvorfor kartlegging av tidsbruk er avgjørende for å forstå den reelle hverdagen i hjemmetjenesten. Vi avdekket det store gapet mellom planlagt og faktisk tid brukt hos brukerne (ATA-tid), og hvordan objektive data kan brukes til å flytte fokus fra tidspress til smartere organisering. Ekspertene var tydelige: Potensialet for forbedring er enormt, men det krever faktabasert innsikt og godt lederskap.
Men hva betyr dette i praksis? Hvordan ser funnene ut når vi går i dybden på enkelte kommuner, og hvilke resultater kan man oppnå? I denne artikkelen presenterer vi konkrete erfaringer fra tre ulike kommuner. Eksemplene viser et gjenkjennelig mønster: Fra en detaljert kartlegging av utfordringene, via en målrettet plan, til målbare resultater og en mer bærekraftig arbeidshverdag.
For å illustrere bredden i funnene, ser vi på tre kommuner med ulik størrelse og geografi. Kommune X er størst hva angår folketall, men kommune Y er størst i areal.
Tallmaterialet kan oppfattes som sensitivt, så to av kommunene er anonymisert. Vi har kalt dem X og Y og tallene er basert på skriftlige kilder. I tillegg har vi gjennomført et intervju med en enhetsleder i den tredje kommunen.
Case 1: Kommune X – når kartet avdekker en ineffektiv hverdag
Kartleggingen er gjort av selskapet Giant Leap gjennom appen M_Solution. M_Solution er et tillitsbasert system ved at det er de ansattes registreringer som skaper datagrunnlaget – dette er utviklet sammen med ansatte og tillitsvalgte over flere år. Analysen i kommune X avdekket store avvik mellom hvordan tiden var planlagt og hvordan den faktisk ble brukt.
Utfordringene kan oppsummeres i fire hovedpunkter:
- Svært lav direkte brukertid (ATA-tid): Mindre enn en tredjedel av arbeidstiden ble tilbrakt direkte med brukerne.
- Ekstremt høy "innetid": Hele 35 % av totaltiden gikk med til oppgaver som rapportskriving, møter, pauser og tid på basen.
- Ineffektiv tjenesteplanlegging: Det var etablert altfor mange kjørelister i forhold til den reelle arbeidsmengden. Ansatte hadde for få oppdrag, noe som førte til lange perioder med dødtid.
- "Snill" vedtakspraksis: Over 60 % av brukerne hadde vedtak på de laveste bistandsnivåene. Disse mange "småvedtakene" var svært ineffektive, siden reisetiden ofte oversteg selve besøkstiden.
Detaljert analyse
Kartleggingen viste at den registrerte kjøre- og gå-tiden var over 30 %, som er høyere enn normen. Rapporten indikerte imidlertid at mye av dette ikke var reell transport, men at ansatte satt i bilen og ventet på neste oppdrag. I tillegg viste analysen ineffektive mønstre i arbeidsdagen, som lange lunsjpauser og få aktiviteter etter lunsj. Samlet sett var avdelingene tildelt betydelig flere årsverk enn de trengte for å nå kommunens eget mål om 55 % ATA-tid.
Fra analyse til handling: Et tre-fase prosjekt
For å løse utfordringene ble det foreslått et prosjekt for å organisere arbeidsdagen smartere.
- Fase 1 – Analyse og planlegging (aug-sep 2025): Etablere en prosjektgruppe, utarbeide en detaljert innsparingsmodell og forankre en felles tiltaksplan i organisasjonen.
- Fase 2 – Pilotprosjekt (sep-okt 2025): Teste nye rutiner for ruteplanlegging og arbeidslister i en utvalgt avdeling, med nye målinger for å verifisere effekten.
- Fase 3 – Full implementering (fra november 2025): Rulle ut de nye, standardiserte rutinene til alle ti avdelinger i hjemmetjenesten.
To hovedmål for endring
Tiltaksplanen fokuserte på to konkrete mål for å løse kjerneårsakene til ineffektiviteten:
- Riktig planlegging av arbeidslister: Forslaget var å fjerne én dagliste per avdeling og fordele besøkene på de gjenværende listene. Det skulle også utvikles en felles "beste praksis"- mal for hvordan lister settes opp, med standardiserte tider for administrative oppgaver.
- Strengere vedtakspraksis: Innføre kontinuerlig måling av reell besøkstid og bruke disse dataene til å justere vedtakene. Hvis et besøk planlagt til 30 minutter konsekvent tok 17 minutter, skulle vedtaket justeres.
Case 2: Kommune Y – målbare resultater av omorganisering
I kommune Y var hovedmålet å levere flere tjenester med samme eller redusert bemanning. De erkjente at tilgang på personell, ikke økonomi, ville være den største utfordringen i fremtiden. Ved hjelp av verktøyet M_Solution analyserte de tidsbruken, noe som førte til refleksjon og en helt ny arbeidsflyt.
Resultatene i detalj
En sammenligning av perioden januar-august 2022 mot samme periode i 2023 viste betydelige forbedringer:
- Økonomisk effektivisering: Hjemmetjenesten oppnådde en inflasjonsjustert effektivisering på 13 %.
- Endret tidsbruk:
- Direkte brukertid (ATA) økte fra 28,9 % til 37,4 % (+25,1 %).
- Kjøretiden ble redusert fra 33,7 % til 29,4 % (-12,8 %).
- Indirekte tid (innetid) ble redusert fra 37,3 % til 33,2 % (-11,0 %).
- Effektivitet per besøk:
- Gjennomsnittlig kjøretid per besøk falt fra 17 til 12 minutter (-29,4 %).
- Gjennomsnittlig direkte tid hos bruker økte fra 15 til 17 minutter (+13,3 %).
Selv om datainnsamlingen var ulik i de to periodene, bekrefter resultatene at tiltakene ga en markant positiv effekt.
Tilbakemeldinger og veien videre
Ansatte meldte tilbake om en jevnere fordeling av oppdrag og en bedre flyt i arbeidsdagen. Det langsiktige målet er å nå 40 % ATA-tid. Kommunen planlegger årlige målinger for å opprettholde innsikten og vil nå implementere samme metodikk i tjenesteområdet Bo og habilitering.
Case 3: Nord-Odal – Lederskap, involvering og veien til suksess
Nord-Odal kommune har i løpet av våren og sommeren 2025 kommet godt i gang med å kartlegge tidsbruken i kommunens hjemmetjeneste. 
I 2024 vant enhetsleder Cecilie Aalborg Innlandets lederpris, som deles ut til landets beste sykepleier. Hun har bakgrunn som geriatrisk sykepleier og har erfaring fra lederstillinger i flere kommuner. For et år siden ble hun spurt om hun ville ta over lederjobben i hjemmetjenesten i Nord-Odal. Hun jobber nå som leder for hjemmetjenesten, dagsenter og Hukommelsesteam. Vi tok en prat med henne for å høre om kommunens erfaringer så langt.
Utfordringene: Høyt merforbruk og mangel på styringsdata
Cecilie erfarte at kommunen sto overfor betydelige utfordringer. Hjemmetjenesten var preget av et høyt merforbruk (ca. 6 millioner) og et behov for bedre økonomistyring. Mangel på objektive styringsdata og et utdatert planleggingssystem gjorde det vanskelig å få kontroll. Samtidig hadde kommunen utfordringer knyttet til bemanning, som krevende langvakter for sykepleiere. Det eksisterte også en etablert kultur der ansatte var skeptiske til endringer, spesielt fra eksterne aktører. Hovedutfordringen for Cecilie var å balansere faglig kvalitet, bærekraft og økonomisk ansvarlighet.
Hun identifiserte et stort behov for objektive data for å kunne lede effektivt og argumentere for endringer i en liten kommune der ansatte, pårørende og politikere ofte er de samme personene. Derfor var det avgjørende å få inn en ekstern aktør (M_Solution/Giant Leap) for å få objektive fakta på bordet.
Om behovet for fakta for å kunne lede:
Strategien: Objektive data og involvering av ansatte
For å møte utfordringene ble det iverksatt en helhetlig strategi som involverte både teknologiske og menneskelige tiltak. Kommunen har tatt i bruk appen M_Solution for å innhente presise data om tidsbruk.
Parallelt har kommunen innført Framsikt som nytt, moderne økonomi- og styringsverktøy, med en plan om å integrere dette verktøyet med M_Solution og Ruteplanleggeren fra Visma Flyt.
Resultater og innsikt fra kartleggingen:
Rapporten bekreftet Cecilies antakelser med harde fakta: ATA-tiden (direkte brukertid) var for lav (f.eks. 40 % på bosentrene mot et mål på 56 %), "innetiden" var for høy, og kommunen hadde en "snill vedtakspraksis" med mange små, ineffektive vedtak.
Kartleggingen ga henne dessuten verdifull psykologisk innsikt i personalgruppen. Hun observerte at avdelingene som uttrykte størst utfordring med travelhet ofte hadde det største avviket mellom faktisk direkte brukertid og planlagt brukertid, samt det største potensialet for forbedring med bedre organisering.
Å få de ansatte med på laget
En nøkkel til suksess var å involvere de ansatte direkte. Cecilie utnevnte tre "ressurspersoner" fra ulike yrkesgrupper og områder som fikk eierskap til prosjektet. Ved å bruke interne konkurranser, sosiale "happenings" og belønninger, ble en potensielt truende kartlegging omgjort til en motiverende og engasjerende aktivitet. Dette resulterte i Norges høyeste "tæppe score", som viser stor nøyaktighet i datainnsamlingen.
Strategien omfatter også fokus på livsfasepolitikk og nye, fleksible turnusordninger for å beholde ansatte og redusere fravær.
Åpen kommunikasjon med både ansatte og politikere, blant annet gjennom lokale arbeidsmiljøutvalg (LAMU), føler hun er sentralt for å bygge tillit.
Veien videre
Med rapporten som et konkret verktøy, føler Cecilie seg tryggere som leder. Hennes plan er å forankre funnene i det lokale arbeidsmiljøutvalget (LAMU), implementere ny og mer effektiv turnus, og fortsette med periodiske kartlegginger for å måle effekten av tiltakene og sikre kontinuerlig forbedring.
Oppsummering
Disse tre eksemplene, fra den detaljerte problembeskrivelsen i kommune X, via de målbare resultatene i kommune Y, til det involverende lederskapet i Nord-Odal, viser en felles reise. De demonstrerer hvordan objektiv innsikt kan transformere hjemmetjenesten fra å være styrt av vaner og antakelser til å bli en datadrevet og mer bærekraftig organisasjon.
