Hvordan driver digitalisering endringsledelse i offentlig sektor?

Digitalisering er et skjellsord for noen, for andre svaret på en bønn. Noe som er sikkert, er at digitale verktøy og løsninger er kommet for å bli, men at utfordringen for mange ledere er å innføre nye digitale tjenester på en god måte. I artikkelen som følger har vi foreslått et knippe måter å tilnærme seg prosessen på. 

Endringsledelse og aksept

Moderne ledere, både i det offentlige og det private, jobber som oftest etter et ideal om konsensus. Dagens arbeidsliv er fleksibelt og dynamisk, og vi vet at endringer har større sjanse til å lykkes dersom de forankres godt i organisasjonen som en helhet. Å definere målene og visjonen for endringen er et opplagt sted å begynne. Men hva, helt konkret, er det lurt å starte med? 

Klargjøringer og situasjonsanalyse 

Det er naturlig å spørre seg om hvordan de systemene vi allerede har, fungerer:

• Hva er vi fornøyd med
• Hva ønsker vi å forandre eller forkaste
• Hvor står kommunen i dag 
• Hva ser vi for oss kan bli bedre gjennom digitalisering 
• Hvorfor er endringen nødvendig 
• Hva kan dette nye systemet ha å tilby, hva lover det oss 

Vil du få siste nytt fra oss, med spennende innhold som dette? Abonner på bloggen så sender vi deg spennende innhold rett i din innboks. Du velger selv dine interesseområder slik at du får innhold som er relevant for deg.

Endringsledelse: Mål og mening

Målsetningene for innføringen av systemet må være klare og konkrete, de må være spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og tidsbundne (SMART). Og de må kommuniseres på en presis måte, for eksempel slik:

“Denne selvbetjeningsløsningen skal redusere antall henvendelser til Servicetorget med 30 prosent innen utgangen av mai måned.” 

Målene må også prioriteres. Hva trenger vi å gjøre først? Hva er viktigst?

Visjoner og verdier i klartekst

En leder med visjoner har et langsiktig perspektiv. Disse visjonene må kommuniseres og deles og være inspirerende nok til at ansatte involverer seg i diskusjonen. 

Samt at det må opprettes gode kanaler for tilbakemeldingene. 

“Hvordan ser vi for oss at det digitale skal endre måten vi jobber på?” “Hvordan skal dette komme innbyggerne til gode i enda større grad?” ”Hvordan forventer vi at det digitale vil bedre opplevelsen for dem?”

Strategi og planlegging

Hindringer og risiko må sees i sammenheng med strategien fremover. Hva ser vi for oss kan dukke opp av problemer? Vet vi nok til å møte disse utfordringene? Neste skritt vil kanskje være å sette opp en konkret tidsplan. Hva er første milepæl og hvordan måler vi det vi har oppnådd så langt? Når kan vi måle om innføringen av det nye systemet for nedlasting av kartdata i plan- og bygningsetaten har gitt oss bedre tid til veiledning ansikt til ansikt med innbyggerne? 

Hindringer og risiko må sees i sammenheng med strategien fremover. Hva kan dukke opp av problemer? Vet vi nok til å møte disse utfordringene? 

Neste skritt vil kanskje være å sette opp en konkret tidsplan. Hva er første milepæl og hvordan måler vi det vi har oppnådd så langt? Når kan vi måle om innføringen av det nye systemet for nedlasting av kartdata i plan- og bygningsetaten har gitt oss bedre tid til veiledning ansikt til ansikt med innbyggerne? 

Pilotering og testing kommer problemer i forkjøpet

For større digitaliseringsprosjekter, som innføring av for eksempel journalsystemer, vil pilotering være helt nødvendig i de fleste tilfeller. Testing av viktig funksjonalitet før den implementeres i organisasjonen som en helhet vil kunne spare ansatte for frustrasjon. Det vil også gi ledelsen mulighet for og tid til konstruktiv dialog med leverandør av systemet og til å sørge for forbedringer der det er nødvendig.  

Les mer om digitaliseringsstrategi i offentlig sektor

Når prosessene evalueres underveis, kan strategiene justeres etter behov. Det finnes få ting som er mer demotiverende enn at tekniske løsninger ikke fungerer. For da kommer teknikken, ikke funksjonaliteten, i fokus, og negative opplevelser har en tendens til å påvirke ansattes holdninger til den nye løsningen som helhet. 

Pilotprosessene gir også mulighet for pålitelig tilbakemelding fra de ansatte som tester endringene. De ansatte som er med på testingen, kan også fungere som ambassadører for de øvrige ansatte gjennom at de formidler positive erfaringer videre. Når det er sagt, er det enda viktigere at de mer skeptiske blir lyttet til. 

Personlig engasjement vekker tillit

I alle disse stadiene er du som leder synlig og tilgjengelig. Hva du mener og gjør vil være viktig for motivasjonen til ansatte. Hvor engasjert er du? Viser du engasjementet ditt? 

Noe av det aller viktigste vil kanskje være å vise at du er villig til å avse ressurser, både i form av penger og arbeidstid, til innføringen. 

Grundig opplæring er gull

Grundig opplæring av de forskjellige ansattnivåene i kommunen er ofte en sterk suksessfaktor i arbeidet med å innføre et nytt og i utgangspunktet kanskje krevende system. Det å kunne mestre noe ukjent raskt er alfa og omega for trivsel på arbeidsplassen. De ansatte har en travel arbeidsdag.

Det kan i mange tilfeller være et sjakktrekk å involvere leverandørens ekspertise i opplæringen av nye digitale systemer. Ofte følger også en opplæringspakke med i anskaffelsen av systemene. Samarbeid med og tidlig involvering av IT-avdelingen står dessuten sentralt både i innføring av systemet og opplæringen i det. 

Gjenkjennelse gir trygghet

Erfaringene med offentlige anskaffelser har lært oss at det kan være en fordel å tenke bredt når nye løsninger skal anskaffes. Noe av det mest sentrale her er at systemene snakker sammen, at API’ene (dataspråket som gjør kommunikasjon mellom datasystemer mulig) er åpne og enkle å bygge ut. 

Det er dessuten gjerne slik at det finnes likheter mellom produktene og løsningene i leverandørenes portefølje. Når grensesnittene har mye til felles, vil ansatte kjenne igjen funksjonaliteten, og innføringen av nye systemer går lettere. 

Små kommuner kan også  tjene mye på å samarbeide om anskaffelsen av nye systemer. Pris er én faktor, men samkjøring gjør det også naturlig å slå sammen ressursene i implementeringen.

Våre egne erfaringer fra privat sektor

Det finnes mange fellestrekk mellom privat og kommunal sektor når det gjelder endringsledelse. Heidi Kopperud, salgs- og markedsdirektør i nye Visma Flyt, kommenterer prosessen selskapet har vært gjennom.

I skrivende stund, januar 2025, er prosessen ferdig. Vi i Visma Flyt har nytt godt av et allerede velsmurt internt samarbeid, noe som har lettet arbeidet betraktelig. Ledelsen har hele tiden kommet på banen med oppdateringer og temaer til diskusjon, blant annet hva angår selskapets visjoner og ansatte har vært involvert og hatt stor innflytelse i for eksempel valg av digitale plattformer.

Visma Flyt er her for å hjelpe kommune-Norge med det digitale skiftet. Vi leverer systemer som understøtter tjenesteproduksjonen innen samtlige av de store tjenesteområdene som helse, skole, barnehage, barnevernet og sosialtjenesten. Vi bistår i arbeidet med å effektivisere arbeidsprosessene, samt skape bedre samhandling og gjøre innbyggerne mer selvbetjente.

Ledere i kommunen må hele tiden se etter nye måter å få mest mulig ut av de ressursene man har tilgjengelig. Eksempler på støtteverktøy kan være Ruteplanlegging i hjemmetjenesten og Timeplanlegging på skoler.

Kilder:

“5 suksesskriterier for endringsledelse” av Cathrine Wilhelmsen for Habberstad

“Suksesskriterier for endringsledelse” av Marthe Aspelund for Visma software

Impact of leadership style and emotions on subordinate performance av Janet R. McColl- Kennedy og Ronald D.Anderson